«Мы стали антикризисным проектом»

«Мы стали антикризисным проектом»

Ростовский производитель экзотических снеков «Трейдберри» планирует разместить дебютный выпуск биржевых бондов. Рассказываем, как предприниматель из Ростова-на-Дону, начинавший с торговли «Дошираком», увлекся идеей «голубых океанов» и смог запустить в кризис один из самых растущих проектов, у которого до сих пор нет конкурентов на рынке производства снеков в России.

Автор: Антонина Тер-Аствацатурова


На рынок высокодоходных облигаций готовится выйти новый эмитент из нефинансового сектора. Ростовский производитель экзотических снеков «Трейдберри» планирует разместить дебютный выпуск биржевых бондов. Рассказываем, как предприниматель из Ростова-на-Дону, начинавший с торговли «Дошираком», увлекся идеей «голубых океанов» и смог запустить в кризис один из самых растущих проектов, у которого до сих пор нет конкурентов на рынке производства снеков в России.


ЧИТАЙТЕ В СТАТЬЕ:

✔ Ретейл: в активном поиске

✔ «Стратегия голубого океана»: как создать «океанический продукт» в России

✔ Вошли во «Вкус»: идея на миллион

✔ $4.2 млрд в год: сколько стоит рынок снеков в России

✔ Дебютное размещение: облигация как инновация



© При использовании материалов сайта и цитировании — ссылка с URL-адресом обязательна


Ретейл: в активном поиске

Основатель и гендиректор компании «Трейдберри» Виктор Шевченко говорит, что хорошо знает российский ретейл. Для человека, который в рознице четверть века, звучит довольно скромно. «Мы начали работать с торговыми сетями еще до того, как они собственно появились, — вспоминает он. — В 1992 году сетевого ретейла еще попросту не существовало, это была просто масса разрозненных магазинов, с которыми приходилось как-то взаимодействовать. В то время мы занимались тем, что дистибутировали по югу страны хорошие известные сегодня каждому в России бренды — „Доширак“ и „Бондюэль“. Как только появлялись первые торговые сети, мы сразу же заходили туда. Это была хорошая „школа жизни“. В 2010 году мы впервые начали задумываться о создании собственного продукта».

Тогда компания Шевченко стала одной из первых, кто завез в Россию электронные сигареты, правда, первая попытка, как это часто бывает, оказалось не совсем удачной. «Одно дело продвигать чужой бренд, когда за тебя уже все продумали его создатели, и совсем другое — выстраивать бренд с нуля. Так что, на электронных сигаретах пришлось немного обжечься: я потерял на этой истории около 2 млн рублей, неплохой урок, — вспоминает Виктор Шевченко. Сумма относительно небольшая в масштабах большого взрослого бизнеса. Но благодаря этой истории мне стало абсолютно понятно, насколько важен процесс поиска правильной ниши для нового продукта, формулирование своей стратегии. Вот тогда я и увлекся идеями „Стратегии голубого океана“».

«Стратегия голубого океана»: как создать «океанический продукт» в России


Книга Чан Ким и Рене Моборн «Стратегия голубого океана» была опубликована в 2005 году. Сегодня это уже бестселлер, переведенный на 43 языка мира и проданный тиражом более двух миллионов экземпляров. Авторы провели масштабное исследование закономерностей циклов жизни компаний и обратили внимание на случаи, когда в, казалось бы, бесперспективных с точки зрения роста и прибыльности индустриях, вдруг появляется игрок, который делает огромный рывок на старте. Его продукция быстро начинает пользоваться высоким спросом. Проанализировав подобные кейсы, Ким Чан и Рене Моборн выдвинули идею свободных рыночных ниш — «голубых океанов» — попадая в которые, компании получают высокий спрос на инновационную продукцию и фактически не имеют конкурентов, так как являются первооткрывателями своей ниши.


В конце нулевых книга Чан Ким и Рене Моборн только появилась в Россия. «Меня покорила эта замечательная теория о том, как создавать нишевые продукты, выходя за пределы высококонкурентной среды. Это книга, которая полностью меняет ментальность предпринимателя! — признается Виктор Шевченко. — Главное, что концепция очень понравилась нашей команде, люди загорелись темой „океанических продуктов“. Мы начали пробовать, действовали прямо в соответствии с теорией, описанной в книге: строили стратегическую канву, выводили кривые ценности конкурентов, тестировали продукты. Сейчас для меня довольно странно, почему многие компании, предприниматели зачастую тратят какие-то секунды на то, чтобы родить идею нового продукта, а потом миллионы и годы — чтобы этот продукт на рынок продвинуть, вместо того чтобы изначально посвятить несколько недель или месяцев разработке грамотной стратегии бренда. „Стратегия голубого океана“ уже помогла нашей компании реализовать несколько кейсов, как вывести на рынок новый продукт, который почти гарантированно выстрелит».



По словам владельца «Трейдберри», впервые компания на себе почувствовала, насколько интересным для бизнеса может быть создание «океанического» продукта, начав развивать направление домашнего текстиля: «Сначала мы, как и другие поставщики завозили в сети обычное постельное белье. Знаете, как это выглядит? — длинные скучные ряды полок, простынь, пододеяльник, наволочки — вот тебе готовый комплект. Это был качественный продукт от молдавского производителя Tirotex — это и сегодня один из самых крупных производителей текстиля в Европе. Но протолкнуть его в сети на полки было непросто. Однако когда мы предложили федеральной сети „Окей“ „океаническую“ идею на базе этого продукта, нам тут же отдали под нее целый стеллаж. Сейчас что-то подобное делает Ikea, но тогда именно мы были одними из первых».

Компания поручила дизайнерам разработать 10-15 вариантов наволочек, простыней и пододеяльников. Все эти варианты были разложены на стеллаже, и в момент покупки покупатели могли сами собрать для себя нужный комплект белья, почувствовав себя дизайнером. «Секрет был в том, что наши дизайнеры заранее позаботились о том, чтобы все представленные варианты текстиля идеально сочетались между собой, какой бы вариант вы в итоге ни выбрали. Идея была принята на ура и покупателями, и сетями. Еще тогда меня поразило, насколько интересным может быть грамотно проработанный продукт, основанный на базовой теории „голубого океана“».

Вошли во «Вкус»: идея на миллион

В 2014 году после валютного кризиса компания решила свернуть текстильное направление, полностью завязанное на импорт, и сосредоточиться на продуктовом ретейле. «Non-food был для нас скорее интересным экспериментом, — объясняет Виктор Шевченко. — Большую часть времени в бизнесе я занимался именно продуктовым ретейлом. Это то, что я знаю и понимаю лучше всего. В тот год мы как раз начали работать над созданием продуктового направления. Нам хотелось производить что-то, чего нет ни у кого. При этом новый продукт должен был быть достаточно функциональным и иметь какую-то ценность для потребителя».

Да, в кризис падает покупательная способность, но потребление недорогих «антидепрессантов», наоборот, растет 

Так возникла идея производить экзотические здоровые снеки. В мае 2014 года компания завезла первую, еще не брендированную, партию каштанов в ростовскую продуктовую сеть. «Тогда на старте многие пугали меня: кризис в стране, люди будут есть одну картошку, а вы тут со своей экзотикой. Но я принял решение развивать направление дальше, — вспоминает Виктор Шевченко. — За 25 лет в бизнесе я прошел все кризисы, которые были в новейшей российской истории: 1993-й, 1998-й, 2008-й, потом 2014 год... Все это время мы занимались бизнесом, связанным с продуктами питания, и кое-что поняли: да, во время кризиса падает покупательная способность, люди откладывают крупные дорогие покупки, но мало кто откажет себе в том, чтобы побаловать себя чем-нибудь вкусным — наоборот, потребление таких недорогих „антидепрессантов“ в кризис растет».

vkusymira_kashtan.jpg
   


В отличие от других производителей снеков и сухофруктов, «Трейдберри» изначально выбрал необычную стратегию, решив сосредоточиться только на новинках рынка. «Сейчас никто кроме нас не продает в масс-маркете те же каштаны или плоды лотоса в виде снека. В этом смысле наши снеки — на 100% „океанический“ продукт», — говорит Шевченко. — Мы долго размышляли, как объединить всю эту экзотику единой маркетинговой идеей и придумали бренд «Вкусы мира» — путешествия по миру через вкусы разных стран. В кризис эта идея особенно хорошо зашла потребителю, — Да, люди стали меньше путешествовать, но мы дали им такую возможность через вкус. Четыре года назад нам говорили, что мы плохой проект для кризиса, а вышло наоборот — мы стали своего рода антикризисным проектом". 

$4.2 млрд в год: сколько стоит рынок снеков в России

2 кг — такой объем снеков в среднем «съедает» российский потребитель за год. Для сравнения, в Турции и Германии эта цифра составляет 4 кг в год, в Великобритании — 7 кг, в США — 11 кг. В «Трейдберри» считают, что с каждым годом объем потребления снеков в России будет расти, приближаясь к показателям Штатов и Европы. Если в 2016-2017 годах объем этого рынка в России в денежном выражении оценивался в 260-270 млрд руб. в год ($4.2 млрд), то к 2022 году, по прогнозам аналитиков, он достигнет 358 млрд руб. в год. То есть за пять лет рынок в среднем вырастет на 35%, что соответствует среднегодовым темпам роста на уровне примерно 7%.

COЖ или ЗОЖ?

Еще одна очевидная тенденция последних лет — активное «оздоровление» российского рынка продуктов питания, в том числе кондитерских изделий и снеков. Здоровое питание перестает быть нишевым и выходит на массового покупателя. Причем, о правильном питании сегодня задумывается не только самая платежеспособная аудитория, но и потребители с низким уровнем дохода. Поэтому производители все чаще стремятся к тому, чтобы выпускать здоровый, но недорогой продукт.

vkusymira_stend.jpg
   


«Тема здорового питания сегодня одна из самых продаваемых, — соглашается Виктор Шевченко. — Например, каштан — это единственный маложирный орех в мире, это отличный здоровый перекус. Тогда как все остальные орехи обладают намного более высоким процентом жирности. Или возьмите манго: это не ново для российского рынка, но сейчас вы в принципе не найдете в России сушеное манго без сахара. А мы последний год занимаемся именно тем, что изучаем различных производителей от Африки, до Таиланда и Вьетнама в поисках идеального продукта — манго без добавленного сахара, чтобы предложить его российскому покупателю».

Тем не менее, по мнению владельца «Трейдберри», важно играть на теме здорового питания, но не заигрываться в нее: «Есть фанатичные приверженцы здорового питания, а есть люди, которые задумываются над тем, что они едят. Это тоже ЗОЖ, но аудитория такого продукта гораздо шире, мы стремимся работать именно на нее. В этом смысле нам, если хотите, гораздо ближе концепция СОЖ — счастливого образа жизни».

Диверсификация производства

Сейчас в структуре продаж порядка 75% приходится на продукты,  импортируемые из стран Юго-Восточной Азии (в первую очередь, Китая и Таиланда). Партнеры «Трейдберри» на этих рынках производят продукт, фасуют товар в фирменную упаковку, на выходе компания получает готовую продукцию для сетей. В перспективе, по словам Виктора Шевченко, «Трейдберри» рассматривает вариант импорта сухофруктов в промышленных упаковках, для того чтобы производить фасовку в собственном цеху в Ростове-на-Дону. Это позволит еще больше сократить издержки.

vkusymira_fasovka.jpg
   


Летом 2018 года в дополнение к экзотическим снекам «Трейдберри» запустила новое направление — собственное производство полного цикла в Ростове-на-Дону: на производство заходит охлажденная куриная грудка, а выходит уже готовый продукт — сыровяленые куриные ломтики.

«Нам уже не хватает собственных мощностей, чтобы обеспечить сети нужным объемом продукции, поэтому мы думаем над расширением контрактного производства, когда по нашей рецептуре продукт производится для нас на сторонних предприятиях, соответствующих нашим требованиям и требованиям сетей. Это позволит серьезно увеличить объемы готовой продукции, поставляемой в сети, — считает Виктор Шевченко. — Грамотная бизнес-модель должна отталкиваться от сбыта. Выработка на стороннем производстве позволяет разогнать объем сбыта до нужных показателей. Уже после того, как мы будем понимать потенциальные объемы сбыта, логично переходить с аутсорсинга полностью на собственное производство».

Сейчас уже две трети ассортимента — российские продукты, которые не завязаны на импорт, а значит не зависят напрямую от валютных колебаний

Осенью 2018 года «Трейдберри» вывела на рынок еще один новый продукт — кранчи. «Это наше ноу-хау, — объясняет Шевченко. — Фактически — это те же мюсли, но в отличие от традиционных мюсли, где вам понадобится тарелка, ложка, стакан молока, здесь вы получаете продукт в виде снека, который легко использовать для перекуса». Изготавливаются кранчи на аутсорсинге преимущественно из российского сырья, а фасуются в собственном фасовочном цехе «Трейдберри» в Ростове-на-Дону.

treidberri_proizv.png
   


«Мы постепенно стремимся к тому, чтобы соотношение импорта и собственного производства составляло 50 на 50. Это необходимая диверсификация. Она позволит инвестору меньше беспокоиться о валютных рисках: сейчас уже две трети ассортимента (9 позиций в линейке) — российские продукты, которые не завязаны на импорт, а значит не зависят напрямую от валютных колебаний, и только 6 продуктов — импортные», — уточняет гендиректор «Трейдберри».

Дебютное размещение: облигация как инновация

В настоящее время у «Трейдберри» действующие контракты со всеми федеральными торговыми сетями, в том числе с крупнейшими по объему выручки: среди них «Магнит», «Перекресток», Auchan, METRO C&C и другие. Это более 10 тысяч розничных торговых точек по всей России.

Мы хотим использовать самые продвинутые инструменты для финансирования бизнеса  

«Сейчас нам нужны дополнительные инвестиции, чтобы наполнить уже действующие контракты с сетями существующим ассортиментом, вывести на рынок новые продукты и продвинуть свою продукцию на полки новых магазинов, — говорит Виктор Шевченко. — Большинство наших конкурентов на этом рынке предпочитают использовать традиционные инструменты. Но мы сознательно приняли решение выйти на облигационный рынок и стать публичной компанией, так как хотим использовать самые продвинутые инструменты для финансирования бизнеса. Это часть нашего общего инновационного подхода к бизнесу. Кроме того, этот инструмент в отличие от банковских кредитов удобен тем, что является беззалоговым. Это два разных подхода, отличающие облигации и традиционное банковское финансирование, которое довольно сложно получить в нужных для бизнеса объемах. Не секрет, что банки очень консервативны с точки зрения анализа бизнеса — они смотрят только на ретроспективные данные. А инвесторам мы можем показать динамику роста. В этом смысле облигации позволят нам не тормозить рост, а двигаться вперед, развиваясь более быстрыми темпами».

Tradeberri_pic1.jpg

Источник: данные компании (поквартально, не накопленным итогом. Данные по выручке приведены без учета НДС)

      

Финансирования на публичном рынке в ближайшие пару лет должно позволить компании увеличить присутствие в рознице до 15 тысяч точек и расширить ассортимент продукции в 2,5 раза: с 16 до 40 единиц. По прогнозам компании, в 2019 г. выручка вырастет в 2,5 раза — до 160,7 млн руб., а по итогам 2020 г. составит 251 млн рублей.


НАВЕРХ


ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:

✔ Как устроен первичный рынок облигаций в России

✔ Как заработать на росте рынка высокодоходных бондов


КОММЕНТАРИИ