Охта Групп: «Размещение облигаций — это возможность для входа в новые проекты»

Охта Групп: «Размещение облигаций — это возможность для входа в новые проекты»

Как устроен бизнес питерского девелопера «Охта Групп» и для чего компания решила выйти на рынок облигаций.

Автор: Yango.Pro


Питерский девелопер «Охта Групп» готовится размещать дебютные трехлетние облигации на 300 млн руб. Yango.Pro расспросил председателя правления «Охта Групп» Владимира Свиньина, чем «Охта Групп» отличается от классических девелоперов, как построить и быстро продать самый дорогой жилой дом в центре Петербурга, сколько стоит превратить 3 гектара бывшей обувной фабрики «Скороход» в современный лофт-квартал и почему в строительном бизнесе не обязательно владеть 100%-ной долей в проекте, чтобы получать прибыль.



ЧИТАЙТЕ В СТАТЬЕ:


✔ «У хорошего девелопера всегда должен быть запасной план по выходу из проекта...»
✔ «Невозможно поставить предложение элитного жилья в Питере на поток...»
✔ «Проектная идеология построения компании дает нам целый ряд преимуществ...»
✔ «Привлечение соинвесторов в проекты очень выгодно для Охта Групп…»
✔ «Мы стараемся покупать только те объекты, которые требуют разумных вложений…»
✔ «В Москве рынок больше и его маржинальность выше, поэтому мы хотим там быть…»
✔ «Источники возврата средств по долгу у нас уже обеспечены…»


© При использовании материалов сайта и цитировании — ссылка с URL-адресом обязательна

«У хорошего девелопера всегда должен быть запасной план по выходу из проекта...»

— Как пандемия повлияла на девелоперский бизнес? 

Строительный рынок, ориентированный на розничного потребителя — то есть рынок жилья, — переживает пандемию относительно неплохо. В основном это связано с программой льготной ипотеки. Важно то, что это элемент долгосрочной стратегии. Государство понимает, что строительная отрасль — один из важнейших драйверов экономики. А значит, в той или иной форме поддержка строительного бизнеса сохранится. 

О компании 

«Охта Групп» — инвестиционно-девелоперская компания. Работает на рынке недвижимости Санкт-Петербурга и Северо-Западного региона с 2003 года. 

В инвестиционный портфель группы входят действующие и строящиеся объекты жилой, складской и коммерческой недвижимости, предназначенные для реконструкции здания, а также земельные участки. 

На текущий момент объем портфеля действующих проектов компании составляет около 1.2 млн кв. м. 

Среди ключевых проектов:

  • строительство ЖК «Приморский квартал» в Петербурге рядом со станцией метро «Пионерская» общей площадью 780 тыс. кв. м;
  • комплексный редевелопмент фабрики «Скороход» площадью 51 тыс. кв. м;
  • комплексный редевелопмент территории «Петровская слобода» в Петрозаводске общей площадью 150 тыс. кв. м;
  • строительство ЖК «Ручьи» в Петербурге общей площадью 280 тыс. кв. м.

В 2019 году «Охта Групп» ввела в эксплуатацию клубный дом класса De Luxe — Art View House на набережной Мойки в Петербурге. 

В отличие от классических девелоперов, «Охта Групп» финансирует большинство проектов посредством объединения средств инвесторов (в том числе через инструменты ЗПИФ), при этом за «Охта Групп» сохраняется миноритарная доля, статус управляющего партнера и fee-девелопера

По данным консолидированной отчетности ООО «Охта Групп» по стандартам МСФО, активы компании на 31.12.2019 составляли 12.2 млрд руб., капитал — 3.2 млрд руб. Выручка по итогам 2019 года составила 3.9 млрд руб., чистая прибыль — 0.3 млрд руб. 

В ноябре агентство «Эксперт РА» присвоило компании «Охта Групп» кредитный рейтинг на уровне ruBB-.


Что касается состояния девелоперского бизнеса в целом, то здесь в общем-то тоже ничего не поменялось: хорошие проекты продолжают жить и работать, плохие проекты умирают. Ровно то же самое происходило и до пандемии. Конечно, на растущем рынке слабые проекты протягивают дольше и, может быть, даже в какой-то момент выводят своих собственников в ноль или в небольшой плюс. В сложной рыночной ситуации у неэффективных игроков такого шанса просто нет. 

В этом плане одна из сильных сторон «Охта Групп», на мой взгляд, как раз и состоит в том, что мы очень тщательно отбираем проекты, в которые входим. 

— Что такое в вашем представлении плохой проект? 

— У нас в компании есть такой внутренний термин: план «Ж». Это означает, что при реализации пессимистичного сценария такой запасной план оставит вам какую-то дверь для выхода из неудавшегося проекта. Такой проект может быть либо законсервирован, либо распродан какими-то ликвидными лотами, на которые есть спрос, либо он просто может существовать достаточно долго в режиме ожидания, принося собственникам какую-то минимально приемлемую ренту. 

Если у девелопера нет запасного плана, значит, это плохой проект и в данном случае имел место неоправданно рискованный менеджмент при отборе проектов. 

— Таких плохих проектов в Петербурге, по вашим оценкам, много? 

Владимир Свиньин
Владимир Свиньин, совладелец, председатель правления Охта Групп


— Приведу пример. Лет десять назад в Питере интенсивно стали осваиваться территории за кольцевой автодорогой, при том что они в буквальном смысле примыкали к КАДу — проекты находились в 300–400 метрах от дороги. Многие девелоперы тогда очень оптимистично посчитали, что существующих выездов на КАД и съездов с кольцевой в город на первое время будет достаточно, а город и область обещали построить новые. Областные власти привязали к этим проектам сотни тысяч, если не миллионы, квадратных метров жилья. В результате, когда первые проекты были запущены, случился транспортный коллапс: людям приходилось тратить на въезд и выезд из этих микрорайонов по 2–2.5 часа. В итоге в какой-то момент продажи в таких проектах проседали в количественном выражении на 50%, а цены продаж падали на 30–40%. Это было настоящее кладбище девелоперов: те, кто не выдерживал, вынуждены были уйти с рынка. 

Вот это классическая история с неверно оцененными рисками. 

— А в чем специфика нынешнего питерского строительного рынка? 

— Из хороших новостей — в Питере достаточно большой рынок и жилой, и коммерческой недвижимости. И это именно рынок с большим количеством покупателей и продавцов. Но при этом риск неполучения градостроительной документации здесь гораздо выше, чем в той же Москве. В Петербурге этот процесс довольно часто превращается в игру в темной комнате, когда ты реально не знаешь, разрешат тебе строить на участке или нет, несмотря на то что речь идет, к примеру, о жилой зоне. 

Конечно, свести эти риски к нулю невозможно, но минимизировать можно, есть несколько понятных способов, как это сделать. И у нас есть определенный опыт в этом вопросе. В процессе реализации проекта строительства клубного жилого дома Art View House в историческом центре Петербурга мы как раз столкнулись с некоторыми подобными сложностями. Здесь требуется правильная работа как с проектом, так и с общественным мнением. И здравый смысл — нельзя впихнуть большое количество квадратных метров туда, где этого делать не нужно. 

И опять же не нужно забывать про запасной план: мы должны понимать, что в случае срабатывания этого риска, который мы почему-то неверно просчитали, мы сможем выйти из неудавшегося проекта без убытков. 

«Невозможно поставить предложение элитного жилья в Питере на поток…»

— «Охта Групп» сегодня объективно — один из двух-трех застройщиков в Петербурге, кто в принципе умеет строить жилье такого класса, как Art View House. Почему вы всё же решили идти в массовый сегмент с проектом «Приморский квартал»? Многие знают пример московского девелопера «Баркли», который занимался только элитными проектами, попытался перейти в массовый сегмент и потерял очень много денег и репутацию. 

— Невозможно поставить предложение элитного жилья в Питере на поток по двум причинам. Во-первых, это не очень глубокий рынок, он сильно меньше, чем в Москве, где можно говорить о продаже 100 и более элитных квартир в год. 

Во-вторых, есть свои сложности с выбором объекта и выходом на площадку. Если в Москве элитный дом можно создать в достаточно широком сегменте локаций, то в Питере элитная жилая недвижимость — это обязательно виды и хорошее месторасположение в центре города. Таким образом, проект можно реализовать лишь в очень узком перечне микрорайонов. Мы постоянно ищем такие локации, находимся в очень тяжелых переговорах по площадкам, на которых в принципе можно построить дом уровня Art View House. 

Исходя из этого, мы считаем вполне логичным и нормальным спуститься немножко ниже по классу, построить следующий дом в бизнес-классе или в элите более низкого сегмента, но при этом сделать его таким же продуманным, каким был Art View House. 

На рынок жилья эконом-класса, где маржа минимальная и нужно гнать проекты потоком, мы сознательно не выходим

Проект «Приморский квартал» был выбран по нескольким причинам: во-первых, отличное местоположение, сильно выделяющее его из череды других проектов масс-маркета, во-вторых, это не точечная застройка, а комплексное развитие территории, где мы можем создать действительно комфортную среду проживания. 

Я бы не сказал, что все наши проекты на рынке жилой недвижимости находятся совсем в разных системах координат. Даже когда речь идет про масс-маркет (как в случае с проектом «Приморский квартал»), мы понимаем, что это не самый дешевый сегмент. 

На рынок жилья эконом-класса, где маржа минимальная и нужно гнать проекты потоком, мы сознательно не выходим. Мы понимаем, что там мы не конкуренты крупным застройщикам, у которых есть свои строительные мощности. 

— В отличие от элитного жилья, в массовом сегменте девелоперу, наверное, критически важно контролировать себестоимость строительства. Вы с этими отличиями столкнулись? 

— Контроль себестоимости имеет большое значение в любом сегменте. Другое дело, что в массовом сегменте это более критичный вопрос, потому что там маржа меньше и ошибка может стоить слишком дорого. Но при этом и в элит-классе можно уехать так далеко от плановых затрат, что в итоге не заработаешь. 

Выбор оптимального соотношения себестоимости и цены продаж — это как раз один из признаков умного девелопмента

Поэтому контроль себестоимости нужен везде, но в элитных проектах за счет более высокой маржи ошибка может быть менее заметна. 

Выбор оптимального соотношения себестоимости и цены продаж — это как раз один из признаков умного девелопмента. 

Кстати, в проекте Art View House мы как раз очень тщательно работали с себестоимостью. 

— Как именно? 

— Были ситуации, когда мы шли на сознательное увеличение себестоимости или, наоборот, очень сильно уменьшали ее. 

Самый яркий пример, когда нам пришлось сильно увеличить себестоимость, — строительство двухуровневого подземного паркинга. Мы посчитали, что дом такого уровня должен предусматривать два машиноместа на квартиру. Если мы этого не сделаем, то можем в 1.5–2 раза вылететь вниз по цене, потому что проект уже не будет соответствовать своему классу. 

Поэтому было решено построить безумно дорогой подземный паркинг по очень сложной технологии: 1.5 года маленькими захватками делалась стена в грунте на 23 метра в глубину. Представьте себе дом на 23 метра в высоту и у него такой же подземный визави. При том, что с точки зрения нормативов нам было достаточно одного подземного уровня. 

DJI_0048 Panorama.jpg
Клубный дом класса De Luxe — Art View House на набережной Мойки в Петербурге


Пример экономии на себестоимости — решение убрать из проекта все общественные помещения: хранилища для шуб, хранилища для вин, кинозалы, бильярдные и так далее. Как мы впоследствии увидели по результатам общения с покупателями, это никому оказалось не нужно, но зато это решение позволило нам очень существенно сэкономить. А ведь еще 10–15 лет назад большие общественные пространства в секторе элитного жилья были абсолютной нормой. Сегодня все поменялось. 

В любых проектах вы всегда должны очень четко понимать, где надо потратить, а где стоит сэкономить. Ведь в конечном счете за любые улучшения вам должен будет заплатить ваш клиент. 

— Кстати, переход на эскроу-счета каким-то образом повлиял на продажи и на процесс работы с клиентами? 

— Переход на эскроу-счета очень сильно повлиял на тех, кто не умел работать с банками. Мы же исторически имели очень большой опыт работы с проектным финансированием, ничего нового в этой истории для нас, по сути, нет. Немножко изменилась тактика продаж. Поскольку стоимость денег меняется — они попадают не к застройщику напрямую, а на эскроу-счета, — мы вынуждены продавать дольше, но зато дороже. Это единственное изменение. Вся работа с банками по проектному финансированию осталось такой же, как и была до введения эскроу-счетов.

«Проектная идеология построения компании дает нам целый ряд преимуществ…»

— Обычно девелоперы фокусируются на каком-то одном сегменте рынка. В вашем случае это и элитное жилье, и жилье в массовом сегменте, и коммерческая недвижимость. Как одна компания может эффективно управлять настолько разными проектами? 

— У нашей компании есть одна особенность, которой нет практически ни у кого из питерских и даже московских игроков, — проектная организация деятельности. У большинства питерских и московских застройщиков система конвейерная. Она потому и выдает все время один и тот же продукт. Они делают примерно одно и то же и на это заточены. У них в компаниях есть разные службы, которые, как разные станции на конвейере, оттачивают один продукт. 

У нас в компании процесс организован иначе. В «Охта Групп» есть такая позиция — руководитель проекта. Он не просто курирует всю строительную часть, но руководит проектом от и до и имеет очень высокие полномочия. Вот эта проектная идеология построения компании дает нам целый ряд преимуществ. 

Первое преимущество — это то, что мы очень компактны и можем в отличие от других застройщиков какое-то время ждать. Мы не будем любой ценой входить в какой-то новый проект только потому, что нам нужно загрузить свои мощности. 

И второе преимущество связано как раз с тем, что мы можем выполнять разнородные проекты. В этом плане «Охта Групп» — это такой аналитический, инвестиционный центр нашего бизнеса. Это то место, где оцениваются самые разные идеи, проекты и в результате отбираются лучшие. 

— Но тут возникает вопрос, как контролировать проектного менеджера и как эту историю масштабировать? Ведь проектные менеджеры — это профессионалы, которых вы наверняка растите внутри компании не один год; найти быстро 10 новых таких специалистов при всем желании не получится... 

— Система контроля у нас выстроена очень четко: на каждом проекте есть куратор (это кто-то из совладельцев), есть руководитель проекта, и по нему работает весь веер наших служб. Сложные вопросы обычно решаются так называемым треугольником. Допустим, в рамках проекта возникает вопрос, связанный непосредственно со строительством. Руководитель проекта решает его совместно с директором по строительству. Если они не приходят к одному мнению, то подключается куратор проекта. Единственное исключение, когда треугольники собираются всегда, — подведение итогов тендеров на крупные суммы. Тендерная процедура — это очень важно. Полное отсутствие собственных строительных мощностей — это наша сила и наше преимущество. У нас все закупки идут в рамках тендеров, и мы очень тщательно следим за соблюдением этих процедур. На уровень правления мы практически никогда решения по конкретному проекту не выносим, они остаются в рамках этих треугольников. 

25–30 новых проектных менеджеров — это уже риск полной потери управляемости, а нам бы этого не хотелось.

Что касается кадрового вопроса, то, как и в любом другом секторе экономики, поиск толковых и талантливых кадров — это большая работа, не всегда предсказуемая. Если бы нам сейчас пришлось отвечать на вопрос, сможем ли мы на порядок увеличить число проектов, перейти с 10 проектов, скажем, на 50, то мы бы ответили — нет. Но, честно говоря, мы и задачи такой не ставим и не видим реалий таких на рынке. 

Если вы посмотрите на нашу долгосрочную стратегию, то увидите, что мы стремимся к тому, чтобы через 7–8 лет одновременно вести 10–15 новых проектов. Мы прекрасно понимаем, что найти 5–7 новых менеджеров в дополнение к тем, что у нас уже есть, это реально. А 25–30 новых менеджеров — это уже риск полной потери управляемости, а нам бы этого не хотелось.

«Привлечение соинвесторов в проекты очень выгодно для Охта Групп…»

— Большинство проектов группы реализуется с привлечением соинвесторов. Что дает вам такая схема? Несет ли она какие-то риски для бизнеса и для инвесторов? 

— Все совладельцы «Охта Групп» — выходцы с финансового рынка. Мы работали в Промстройбанке, занимались там доверительным управлением активами на рынке ценных бумаг. Когда почти 20 лет назад мы банк покинули, записная книжка и хорошие отношения с инвесторами остались. Поэтому с самого начала практически все проекты «Охта Групп» реализовывались в некой коллаборации с инвесторами. Сначала это были какие-то более простые конструкции — через создание ООО и так далее. Со временем мы усовершенствовали формы взаимодействия с инвесторами и перешли на более технологичную конструкцию с паевыми инвестиционными фондами

Привлечение соинвесторов в проекты очень выгодно для «Охта Групп».

Мы всегда оставляем за собой статус управляющего партнера в проектах. Так что с точки зрения юридических рисков схема работы уже четко отработана. 

Если говорить про экономическую сторону вопроса, то мы считаем, что привлечение соинвесторов в проекты очень выгодно для «Охта Групп». Помимо того что мы сами выступаем соинвестором во всех проектах (это, как правило, условие наших партнеров), «Охта Групп» еще и получает вознаграждение от инвесторов за управлением проектом. Таким образом, мы с каждого проекта имеем не только прибыль на инвестированный капитал, но и дополнительный доход как fee-девелопер. Причем наша комиссия за управление проектом, заранее согласованная с инвесторами, может даже превышать нашу инвестиционную прибыль от данного проекта. В этом случае эффективность наших вложений становится существенно выше. 

— От чего зависит размер вашей доли как соинвестора в проектах? 

— У нас нет никаких нормативов на этот счет, ни внутренних, ни внешних. Но исторически все привыкли к термину «десятина», поэтому, как правило, мы входим в проект с долей от 10% и выше. 

В целом, 10% — это некий психологический барьер для инвесторов, им важно, чтобы мы участвовали в проекте своим капиталом и несли финансовые риски вместе с ними. И потом, мы ведь не предлагаем инвесторам проекты, которые нам самим не интересны. Это нонсенс. Если мы нашли хорошую идею, хороший IRR, то и сами с удовольствием свою десятину вносим. Мы считаем это честными правилами игры, они и нам выгодны, и нашим партнерам. 

В среднем ожидания по IRR для девелоперского проекта находятся на уровне 20–30%.

— Кто эти инвесторы, которые вместе с вами входят в проекты, — в основном частные лица или какие-то фонды? 

— Это портфельные инвесторы, которые хотят получить прибыль на вложенный капитал. 

— Какая у них целевая доходность? 

— В среднем ожидания по IRR для девелоперского проекта находятся на уровне 20–30%. Мы к этому стремимся. 

Но в целом это довольно широкий спектр. Психология у всех инвесторов разная: кто-то ориентируется на ренту, и они не ожидают IRR на уровне 30%, их скорее интересуют долгосрочные вложения. А с учетом тренда на снижение ключевой ставки, ставок по депозитам и другим инструментам денежного рынка таких инвесторов, которые ориентированы на стабильный рентный доход, становится все больше. Люди еще морально не отвыкли от депозитов со ставками под 13% годовых. А 3% их настолько не радует, что они активно ищут более доходные альтернативы. Сейчас мы как раз создаем новый рентный фонд, который сможет предложить инвесторам ренту с понятных проектов и будет ежеквартально выплачивать дивиденды. 

Вторая категория — это инвесторы, которых интересует высокая доходность и они готовы брать на себя высокие риски. Мы им такую возможность можем предложить. 

— У соинвесторов есть возможность вмешиваться в процесс девелопмента? 

— В фонде изначально прописана стратегия и предусмотрены ковенанты. К примеру, вы создаете фонд для финансирования проекта редевелопмента фабрики «Скороход». Это прописано в правилах фонда. Если вы решили вместо этого на собранные средства начать торговать апельсинами, это прямое нарушение ковенантов, дающее инвесторам право на выход из проекта. Это право оформлено юридически, они могут это свое желание на практике реализовать. 

Фонды — это более контролируемая и защищенная история для инвесторов, чем обычное юрлицо

Поэтому нельзя сказать, что инвесторы совсем не участвуют в процессе, они находятся в постоянном мониторинге ситуации, и мы, как девелопер проекта, должны достаточно большое количество действий с инвесторами согласовывать. Но при этом нужно понимать, что на кухне не может быть двух хозяек: именно мы ведем проект. 

— Чем привлекает розничных инвесторов именно конструкция ЗПИФ? 

— Фонды — это более контролируемая и защищенная история для инвесторов, чем обычное юрлицо. Нельзя сказать, что это чисто российское изобретение. По сути, конструкция ЗПИФ была около 20 лет назад списана с американских фондов — REITs и mutual funds. Там эта индустрия активно развивается уже более 60 лет. 

ЗПИФ предусматривают повышенную систему контроля как со стороны самих инвесторов, так и со стороны регуляторов. Система защиты отличается радикально. Она, собственно, будет ровно такой, какую сами инвесторы и выберут. Говоря проще: можно создать фонд, в котором управляющий даже одного рубля не сможет потратить, не получив письменного согласия всех инвесторов. А можно создать фонд, где управляющий может без согласования с инвесторами распоряжаться миллиардными суммами. Но, как правило, жизнь где-то посередине. Главное, что, после того как инвесторы и управляющий договорились об этих правилах и зарегистрировали их, они сразу же попадают под контроль нескольких институтов: Центробанка, Депозитария, Реестродержателя, Финмониторинга. И эти институты любые действия по проекту сверяют с правилами фонда, чтобы убедиться, что не происходит ущемления прав инвесторов. 

Если говорить об экономике, то еще одно преимущество фонда для инвесторов — это отложенное налогообложение. Речь идет об отсрочке срока уплаты налога на прибыль от прироста стоимости активов фонда до момента продажи пая. Это, как и повышенная юридическая защита, тоже сильно повышает привлекательность ЗПИФ для инвесторов.

«Мы стараемся покупать только те объекты, которые требуют разумных вложений...»

— На рынке коммерческой недвижимости «Охта Групп» ориентируется в первую очередь на проекты, связанные с редевелопментом промзон. С точки зрения экономики, организации самого процесса это интереснее, чем строить те же ТЦ?

— Бизнес на торговых центрах сейчас стал гораздо сложнее, чем редевелопмент промплощадок. 20–25 лет назад, когда этот рынок только создавался и на нем был дефицит площадей, можно было поставить торговый центр в любом месте и он в любом случае оказывался рентабельным. Редевелопмента промзон на питерском рынке тогда практически не было: промзоны выкупались инвесторами, старые сооружения сносились, и на этих площадках все равно строилось жилье. Но со временем градостроительная политика стала жестче: промзоны красного кирпича, которые, условно говоря, городу от царей достались, трогать стало нельзя. Поскольку эти площадки перестали покупать жилищные застройщики, они прилично просели в цене. В тот момент мы и обратили внимание на этот рынок. 

Еще одна особенность, которую мы увидели, — это то, что спрос на небольшие юниты по 50–200 квадратных метров на рынке коммерческой недвижимости гораздо шире, чем на торговые центры по 20 тыс. квадратных метров. Количество людей, желающих быть рантье, но не имеющих возможность купить торговый центр, в сотни раз больше. Это те инвесторы, которые оперируют суммами от 5–10 и до 100 млн рублей. И тут появляемся мы: покупаем большую площадку на 30–50 тыс. квадратных метров, реконструируем ее, нарезаем на большое количество маленьких юнитов, наполняем это пространство жизнью в виде большого количества разных арендаторов и затем эти юниты предлагаем на рынке многочисленным рантье, таким образом спускаясь с оптового сегмента на уровень розницы. Цены между оптом и розницей сильно отличаются. 

 — Такие истории ведь изначально очень капиталоемкие для вас как девелопера проекта? 

 — Здесь все очень индивидуально и зависит от конкретной площадки. Кстати, в этом плане Петербург, в принципе, значительно дешевле Москвы. Мы периодически примеряемся к проектам такого плана в Москве, и когда нам называют цену, мы начинаем сильно задумываться над тем, как извлекать прибыль из этой истории. Это может быть втрое дороже, чем сопоставимые площадки в Петербурге. Именно по этой причине мы пока ничего и не купили в столице: не привыкли мы с точки зрения менталитета к такому входному билету. 

В первых наших проектах по редевелопменту сбор средств инвесторов шел довольно сложно: это была новая идея для рынка, приходилось тратить терабайты красноречия, чтобы убедить людей поучаствовать. Сейчас все намного легче: есть реализованные проекты, хорошее резюме, финансовые отчеты и так далее. Здесь как раз история с коллективными инвестициями очень хорошо ложится в струю. Найти одного партнера на 5 млрд руб., во-первых, сложно. Во-вторых, ты получаешь мажоритария, который в любой момент может начать думать по-своему, и с этим будет сложно что-либо сделать. А когда речь идет о коллективных инвестициях, то найти инвесторов на проект в такой схеме гораздо проще. Все же любят истории успеха. Они видят, что мы уже сделали несколько хороших проектов, и готовы сами попробовать вложиться. Но при этом рискнув не всем, что нажито, а разумно инвестировав часть капитала. 

Есть несколько важных моментов, которые важно учитывать, когда вы покупаете объект для редевелопмента.

 Во-первых, это его ближайшее окружение. Сегодня ко многим бывшим краснокирпичным заводам уже примыкают новые жилые районы. А новые районы — это спрос на торговые, офисные помещения, кафе, коворкинги и так далее. В этом плане очень большое преимущество бывших промзон как раз состоит в том, что нам не нужно искать какой-то спрос, он уже сформирован городом и другими девелоперами, которые по соседству строят жилье. Именно такая ситуация, например, складывается со «Скороходом», где в непосредственной близости строятся сотни тысяч квадратных метров жилья. 

лофт-квартал Скороход
Лофт-квартал "Скороход"


Второе важное условие: мы стараемся покупать только те объекты, которые требуют разумных вложений. Разумное вложение предполагает, что дешевле такой объект реконструировать, чем снести всё и построить заново. Если это невозможно, то мы просто воздержимся от покупки. В этом плане у нас всегда проводится очень тщательный due diligence всех коммерческих проектов — мы внимательно оцениваем, сколько нужно в объект вложить, чтобы он зажил. 

И третий важный момент в этой истории, о котором я уже упоминал, — ориентация на розницу, что в какой-то степени является нашим ноу-хау. 

— Но ведь для Петербурга это не новая история: и до вас многие девелоперы пытались продавать коммерческую недвижимость в розницу… 

— Да, и чаще всего, вкладываясь в такой объект недвижимости, человек по сути покупал билет на войну — на войну с соседями. Если в многоквартирном доме правила поведения сособственников более или менее понятны, то в коммерческой недвижимости все гораздо сложнее. Наше ноу-хау как раз и состоит в том, что мы смогли эти стандарты взаимодействия сособственников создать. Содержание общих коммуникаций, текущий ремонт общих помещений — как все это устроено, в каком состоянии передается сособственникам, и по каким правилам игры они будут взаимодействовать между собой. Чтобы каждый инвестор, который приобретает эти 50, 100 или 1000 квадратных метров, понимал, как он будет взаимодействовать с соседями на площадке, и мог спокойно получать с объекта свой рентный доход. 

— Каков в среднем IRR по проектам редевелопмента? 

— Год назад мы собирали инвесторов на один из фондов: IRR там был на уровне 24% по выплатам инвесторам. То есть IRR проекта в целом находился на уровне 28–30%. Сейчас ситуация несколько изменилась, аппетиты по ожидаемой доходности снизились. Сегодня инвесторы уже нормально реагируют на IRR на уровне 17–18% по сопоставимым проектам.



«В Москве рынок больше и его маржинальность выше, поэтому мы хотим там быть…»

— Кроме Петербурга у вас есть большой проект по редевелопменту в Карелии. Что это за регион: там есть хороший платежеспособный спрос? 

— Проект в Карелии еще не закончен, он в стадии реализации. Это редевелопмент промплощадки бывшего Александровского завода в центре Петрозаводска. Собственно, это площадка, с которой город когда-то начинался. В перестройку завод обанкротился, мы выкупили эту площадку, на 10% это был глубокий редевелопмент, на остальной территории мы строим коммерческие и жилые объекты. 

Поначалу мы столкнулись с настороженным отношением к нам, как к варягам. Сейчас мы всё это уже преодолели и даже в рамках стратегии по формированию положительного имиджа вокруг компании создали там музей. Неожиданно он стал так популярен среди местных жителей, что в нем даже проходят школьные занятия. 

Понятно, что Карелия — это рынок, где в целом уровень цен ниже, а маржа меньше. Но, как ни странно, какие-то деньги в регионе есть. В Петрозаводск приезжает много людей с Севера и с Востока, у которых недостаточный уровень дохода для проживания в Москве и Петербурге. 

Надо признаться, мы первоначально несколько ошиблись в наших оценках глубины местного рынка. Конечно, там не такие масштабы продажи жилья, как в Москве и Петербурге. Мы свои оценки быстро скорректировали, сейчас работаем дальше. 

— Какие еще регионы вам потенциально интересны? 

— Мы несколько скорректировали свою стратегию, и пока, кроме Питера и Москвы, других планов у группы нет. Исходя из тех возможностей по ресурсам и капиталу, которыми мы будем распоряжаться в ближайшее время, нам этих городов более чем достаточно. Если в какой-то момент почувствуем, что у нас есть порох для более интенсивной экспансии, то, конечно, будем рассматривать и другие регионы. 

— В Москве у «Охта Групп» ни одного действующего проекта пока еще нет, но о своих планах выйти на столичный рынок вы уже упомянули не раз. Почему для вас так важно быть в Москве? 

— Мы постоянно отсматриваем московские проекты, сейчас находимся на финальной стадии переговоров по нескольким площадкам. Но, как я уже говорил, нам сложно свыкнуться с ценой входного билета на этот рынок, поэтому пока мы немного осторожничаем. Но с точки зрения стратегии и ближайших планов мы все равно начнем там работать. 

В Питере сделок по покупке квартир cтоимостью от 200 млн — единицы в год, в Москве — сотни.

В Москве рынок больше и его маржинальность существенно выше. Поэтому мы хотели бы там присутствовать. Если вернуться к элитному жилью, то в Питере сделок по покупке квартир cтоимостью от 200 млн — единицы в год. Среди них, кстати, есть москвичи, многие из которых с питерскими корнями. Наши попытки продвигать Art View House, например, в богатых южных или сибирских регионах, по сути, ни к чему не привели. А в Москве таких сделок сотни в год. Вот, собственно, и ответ на ваш вопрос.

«Источники возврата средств по долгу у нас уже обеспечены…»

— Какие цели вы преследуете, выходя на облигационный рынок? Для чего вам облигации? 

— Давайте представим, что девелопмент — это некий процесс складывания пазла: вы должны найти проект, сформировать идею, как этот проект позиционировать, и найти финансирование. Чем больше у вас для этого инструментов, тем легче вам будет складывать эти пазлы. 

Источником возврата средств по облигациям будут финансовые потоки по действующим проектам

До недавнего времени мы оперировали 2–3 инструментами привлечения капитала: работали с дольщиками, банками и соинвесторами, в том числе через паевые фонды. Сейчас мы решили расширить наш инструментарий за счет облигаций и считаем, что у нас уже есть что предъявить рынку с точки зрения результатов. Размещение облигаций — это в первую очередь возможность для входа в новые проекты нашей долей. На ведение текущих проектов нам деньги не нужны, они у нас есть. 

Причем источники возврата средств по долгу у нас уже обеспечены. Не секрет, что пока длительность девелоперского проекта существенно выше, чем срок жизни облигационного займа. Поэтому источником возврата средств по облигациям будут не те проекты, которые мы приобретем на привлеченные через облигации деньги, а финансовые потоки по действующим проектам, где уже есть продажи, высокая строительная готовность и так далее. 

Кроме того, размещение облигаций — это еще и в какой-то степени тактическая задача, которая позволит нам усилить переговорную позицию в общении с банками. Когда банки-партнеры, с которыми мы работаем, поймут, что у нас есть альтернативные инструменты, они станут более взвешенно подходить к предложению по ставкам и ковенантам. То же самое касается equity-соинвесторов: чем больше у нас возможностей, тем более адекватные ожидания по доходности у них будут.

— Агентство «Эксперт РА», присваивая компании рейтинг, довольно консервативно оценило ваш уровень долговой нагрузки — долг/ EBITDA на уровне выше 4.5х в перспективе 2020–2021 годов. Вы с такой оценкой согласны? 

— У нас есть две принципиально разные истории с долговой нагрузкой. С одной стороны, есть долг, который «Охта Групп» привлекала, что называется, сама для себя. А с другой стороны, есть средства, которые мы занимали под проекты, где у нас всего лишь доля как у соинвестора. Но фактически заем фигурирует как взятый на группу. По сути дела, мы выступаем представителем целой группы инвесторов, имеем, скажем, 20% в проекте, а в долговую нагрузку нам записывается 100%. Это, конечно, нас не радует, потому что чисто экономически искажает картину. С точки зрения управленческого учета долговая нагрузка самой «Охта Групп», конечно, существенно ниже. 

Это, кстати, один из первых выводов, который мы сделали в процессе подготовки к размещению облигаций: российская система рейтингования не сильно приспособлена к оценке equity-инвестиций. Классического конвейерного застройщика она, наверное, может отрейтинговать качественно, а в историях, связанных с equity-соинвестированием, у агентств пока достаточного опыта, увы, нет. 

Нам, конечно, довольно сильно испортил соотношение долг/EBITDA за 2019 год проект «Скороход». Мы закрыли сделку в ноябре 2019 года. EBITDA по этому проекту идет за счет промышленных арендаторов, которые находятся на площадке до начала работ по реконструкции. В результате в отчетность за 2019 год попала EBITDA по «Скороходу» фактически только за один месяц, а кредитная нагрузка при этом была отражена полностью. Получается довольно парадоксальная ситуация. Но агентство обязано оценивать по формальному признаку. 

Текущее соотношение долг/EBITDA нас вовсе не пугает, оно совершенно нормально с учетом структуры нашего бизнеса

При этом у самих агентств (это важно подчеркнуть) есть разные коэффициенты нормальности долговой нагрузки в зависимости от вида бизнеса: если для классического застройщика комфортное соотношение долг/EBITDA находится на уровне 1.5—4.5х, то для девелопера, работающего с коммерческой недвижимостью, это 3х—8х. Имея в портфеле и те и другие проекты, мы попадаем в средний (с точки зрения рейтинговых агентств) диапазон. Поэтому нас текущее соотношение долг/EBITDA вовсе не пугает, оно совершенно нормально с учетом структуры нашего бизнеса. 

Стоит также добавить, что, по мнению того же рейтингового агентства, у нас очень хорошие показатели собственного капитала — 26%, что в принципе большая редкость для компаний, работающих на рынке недвижимости. Кроме того, мы показываем рентабельность в среднем выше рынка. Еще один факт, крайне важный, как нам кажется, для долговых инвесторов, — то, что у компании все очень хорошо с текущей ликвидностью. У нас достаточно денег на счетах, для того чтобы погасить все обязательства на 2020–2021 годы. 

— Есть ли у компании долгосрочные планы по выходу на IPO

— Пока таких планов нет. Мы прекрасно знаем фондовый рынок изнутри, более того, у нас когда-то был внешний акционер в лице международного инвестиционного фонда; скажем так, женаты уже были, не понравилось. Это серьезные изменения в жизни компании, это другая система принятия решений. Это не то, чем мы бы хотели сегодня заниматься. Пока нам гораздо интереснее развиваться, будучи частной компанией.

Скачать инфографику с ключевыми финансовыми показателями Охта Групп можно тут.

НАВЕРХ


ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:

✔ Строительные облигации: почему вам придется научиться в них разбираться

✔ Как правильно анализировать отчетность эмитента


КОММЕНТАРИИ